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Elementos teóricos para el desarrollo de un Plan de Marketing

Elementos teóricos para el desarrollo de un Plan de Marketing

En los años setenta, debido a la crisis desatada por la guerra y el alza de los precios del petróleo, el mundo empresarial tuvo que darle un giro a las técnicas y herramientas hasta ese momento utilizadas. Se requerían entonces de estrategias que permitieran a las empresas permanecer con salud en aquel entorno de inestabilidad económico y social y donde la competencia crecía a pasos gigantescos. Es en este contexto donde surge la planificación estratégica orientada al mercado.
Philip Kotler define la planificación estratégica como “El proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planificación estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de negocios y producto de la compañía, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios.”[1]
Esta definición dada por Kotler estuvo apoyada en tres ideas fundamentales que definieron este nuevo proceso de planificación y que el autor expone en su libro “Dirección de Marketing”:
  • La dirección de las empresas deben dirigir estas como si se tratara de una cartera de inversiones.(evaluar las áreas del negocio para según su importancia determinar la eliminación, mantenimiento o construcción de otras nuevas)
  • Valorar en cada área de negocio el potencial del beneficio futuro en relación con las condiciones de mercado existentes, y por último:
  • Las empresas deben establecer estrategias e implementar cursos de acción para el desarrollo las mismas, y así alcanzar sus objetivos a largo plazo.
Otro concepto que ofrece una opinión similar a la de Kotler fue el dado por Menguzzato y Renal donde afirman que la planificación estratégica es: “El análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.”[2]
Es importante destacar que ambos autores defienden la importancia de la interacción del entorno con la situación de la empresa para lograr los objetivos a largo plazo. Es por esta razón que la planificación estratégica lleva todo un estudio exhaustivo del mercado, de la empresa y de su entorno en general, partiendo, en primer lugar, de la formulación de la misión y los objetivos  a alcanzar. Con todo este análisis tanto interno como externo las empresas conocerán aquellos puntos en los que son débiles y deben eliminar, y aquellos donde son fuertes y les servirán de apoyo para aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas que se presentan en el entorno.
Como en cualquier proceso, forma parte esencial de su naturaleza el hecho de que exista una estrecha relación entre sus fases, así como que requiera la involucración e integración de los distintos elementos que en él actúan; por lo que induce al análisis profundo de la propia empresa y lo que la rodea, al establecimiento de los objetivos, de estrategias, y a la puesta en práctica de una serie de acciones que permitan lograr las metas propuestas. 
Todo este proceso de planificación se ve perfectamente concretado en el Plan Estratégico, el cual fue definido por el autor José Mª Sainz (1996) como: “el plan maestro del proceso gobal, ya que de él surgen directrices para elaborar el resto de planes, además de contemplar las decisiones y las grandes orientaciones que permitirán a la empresa modificar, mejorar o asentar su posición en relación con la competencia.”[3]
Para comprender el proceso de planificación estratégica se debe tener en cuenta la estructuración de las empresas, las que por lo general, presentan cuatro niveles de organización: corporativo, de división, el de área o unidad de negocio y el nivel de producto. El plan estratégico debe elaborarse correspondiente a cada nivel en que se produce la panificación estratégica y sirviendo de guía para la empresa hacia el logro de una mayor rentabilidad en el futuro.
En el nivel corporativo el plan estratégico toma decisiones, sobre la cantidad de recursos que hay que destinar a cada división, así como que áreas de negocio deben ser incorporadas. Esta responsabilidad es desempeñada por la máxima dirección de este nivel. Por su parte cada división realiza un plan de división donde se define el destino de los recursos para cada una de las áreas, a lo que estas desarrollan un plan con el objetivo de hacerlas más rentables. Dentro de una unidad estratégica cada nivel de producto establece su plan de marketing con el fin de alcanzar sus metas en el área producto- mercado. Finalmente en los distintos niveles de organización se lleva a cabo un proceso de control y valoración de los resultados y se toman decisiones correctivas a todos los niveles.
El marketing tiene un papel imprescindible dentro de la planificación estratégica; por lo que la dirección de marketing debe contribuir con un mayor liderazgo en todo el proceso de  definición de la misión de la organización, en el análisis tanto interno como externo, en la formulación de objetivos y estrategias, así como en el desarrollo de programas y planes operativos que se encuentran completamente unidos al proceso de planificación estratégica. La relación de todos estos planes sirven de punto de partida para la confección del plan de marketing, el cual es de vital importancia para la organización y que según Kottler define: “es un instrumento central para dirigir y coordinar los esfuerzos del marketing.” [4] 
Un plan de marketing decide la mejor forma de alcanzar en una organización los objetivos comerciales definidos en la estrategia trazada, tanto desde el punto de vista estratégico como corporativo, a partir de los análisis  y acciones que se realizan de forma sistemática y que se desarrollan en un período de corto plazo.
En una definición más ampliada P. Kottler expresa que: “es un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias, los planes de acción relativos a los elementos del Marketing Mix que facilitarán y posibilitarán el cumplimiento de las estregias dictadas a nivel corporativo, año a año, paso a paso.”[5]
Sanz de la Tajada (1974) por su parte, expuso: “Un plan de marketing es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estructurada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto.”
Muchos otros han sido los autores que han planteado definiciones del plan de marketing, sin embargo todos coinciden, considerando los antes mencionados, en tres características principales:
  • Es un documento escrito, es decir, un soporte material donde se recogen todos sus contenidos de una manera formal y de fácil entendimiento para que pueda ser analizado por todas las áreas de la empresa.
  • Presenta un contenido completamente sistematizado y estructurado acorde con el minucioso estudio de los problemas comerciales que el marketing requiere.
  • Se define de forma clara los campos de responsabilidad y los procedimientos de control, por lo que se hace necesario una cuantificación previa de los objetivos a alcanzar y de toda la información necesaria para tomar medidas, ya sea para evitar o corregir cualquier desviación que se pueda producir.
En efecto el plan de marketing precisa la realización de ciertos análisis y estudios, tanto de la situación pasada como presente, para deducir las oportunidades y los problemas que se le pueden presentar a la organización. Además indica los objetivos de marketing que la empresa se fija para un determinado período de tiempo, así como las estrategias a seguir, detallando un plan de acción, consecuente con dichas estrategias para lograr los objetivos propuestos, traduciéndolos en términos de costos y resultados.
Resulta relevante precisar que por toda la dinámica del entorno, el plan de marketing debe tener un carácter flexible y de fácil adaptabilidad, ya que el mismo se dirige a un mercado cada vez más cambiante y lo que puede resultar beneficioso en el presente puede conducir a un efecto negativo en un futuro cercano.
Es por este motivo que se requiere de un trabajo metódico y organizado, donde se cuente con los esfuerzos de todas las áreas de la organización para lograr reunir la mayor cantidad de información posible. Es conveniente que el plan sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie dentro de la empresa se sienta excluido del proyecto empresarial, logrando que todo el equipo de trabajo se encuentre comprometido con los objetivos fijados dando como resultado una mayor eficacia a la hora de la puesta en marcha.
Un plan de marketing se puede utilizar desde dos puntos de vista fundamentalmente de acuerdo con lo planteado por Kottler; según su función estratégica: donde se definen los objetivos de marketing y la estrategia a partir de un intenso examen del mercado; y según su función operativa: para consolidar las tácticas de marketing específicas relacionadas con el producto, el precio, el lugar (place), y la promoción, las que se conocen comúnmente como cuatro P.
Basado en los objetivos que se quieren alcanzar, el uso del plan de marketing puede diferir cuando se refiere en primer lugar al lanzamiento de un nuevo producto/servicio, ya que para esta alternativa se confecciona con el fin de visualizar las diversas opciones que pueden ser sacadas al mercado, los costos asociados al mismo y el hipotético nivel de aceptación que tendrá después de compararlo con otros productos similares. Otra variante resulta cuando se elabora un plan para los productos/servicios ya establecidos en la empresa, el cual se conoce con el nombre de Plan de Marketing Anual. Este plan brinda la posibilidad de detectar nuevos problemas, oportunidades y amenazas, a través de una revisión periódica del mismo, permitiendo a la empresa adoptar medidas y posiciones para afrontar y ajustarse a los cambios sucedidos en el entorno.
De manera concreta podemos afirmar entonces que el plan de marketing presenta los siguientes atributos:
  • Se elabora para un período de corto plazo (1 año)
  • Se presenta de forma sencilla, práctica y realista en cuanto a las metas y vías que propone para alcanzarlas.
  • Tiene gran flexibilidad y facilidad de adecuación a los cambios.
  • Desarrolla minuciosamente las variables de los objetivos y se encuentra encaminado al logro de los mismos.
  • Las estrategias son coherentes con los objetivos propuestos.
Mucho se pudiera abordar sobre las ventajas que trae consigo la elaboración de un plan de marketing, ya que el mismo abastece a la empresa de un instrumento elemental para el control y la gestión del negocio, asegurando el logro de los objetivos y la toma de decisiones acorde con los principios del marketing.
Es importante destacar que posibilita obtener una posición competitiva sobre la base de utilizarlo como un objeto de medición del desempeño tanto de la actividad comercial como de marketing, propiciando una mayor participación en el mercado, un incremento del ingreso por las ventas, además de potenciar la imagen de la empresa.
El solo hecho de planificar resulta provechoso a la hora de tomar decisiones sobre las inversiones, el destino de los recursos, la producción y la gestión de tesorería, las que se encuentran avaladas por investigaciones previas de factibilidad, lo que permite la adecuación de estos elementos a las oportunidades presentes en el mercado.
Por otra parte, el establecimiento de los métodos de control y la asignación de responsabilidades compromete a todas la áreas implicadas al seguimiento de las acciones emprendidas para la puesta en marcha de la estrategia lo que hace que la empresa sea menos vulnerable a los impetuosos cambios que se producen en el entorno y la dota de una mayor capacidad de respuesta para adoptar posiciones eficaces ante cualquier eventualidad que se pueda presentar.
La estructura del plan de marketing no es más que la gestión de marketing estratégico que se lleva a cabo dentro de una entidad y que es realizada en una secuencia de actividades con un orden anteriormente establecido.
Con respecto a las etapas o fases que lo integran no existe una total unanimidad entre los diferentes autores que han reflexionado sobre este tema, sin embargo el modelo que se presenta a continuación es, a consideración de las autoras, el más representativo y donde se recogen las ideas fundamentales en las que se han encontrado puntos de contacto entre las distintas opiniones.
Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo presenta en un número reducido páginas un exacto contenido del plan además de los resultados, expresados en cifras, que se esperan obtener, ya sea del rendimiento de la inversión, ventas y beneficios, así como la cantidad que se ha presupuestado para estos fines. El objetivo que persigue es que la alta dirección puede tener una visión global del destino que se le dará a los recursos y la inversión necesaria, para así obtener su aprobación.
Índice del Plan 
Aunque el plan de marketing es un documento que consta de pocas páginas, es necesario que esté incluido en él un índice para que el analista encuentre de forma rápida la información que busca, pues si no lo hace pensará que dicha información no se encuentra recogida en el plan.
Primera Fase: Análisis y diagnóstico de la situación Actual   
En esta fase se realiza un estudio riguroso y exhaustivo de la situación externa e interna de la organización, donde se presentan datos relevantes del mercado, el producto/servicio, la competencia, la distribución y el microentorno, para así identificar las fortalezas y debilidades de la empresa y la las oportunidades y amenazas presentes en el entorno.
Análisis Externo
En este caso se centra el estudio tanto en el microentorno como el microentorno de la empresa  para detectar las oportunidades y amenazas; ya que si no se puede incidir directamente en el comportamiento del entorno, sí se puede, tras conocerlo, mantener las ventajas competitivas y mantener la posición de la empresa ante la competencia.
Toda esta investigación debe apoyarse en la caracterización de los elementos del mercado, como son: su estructura, naturaleza, y la evolución de las tendencias del mismo. Por otra parte también es importante el análisis tanto de la competencia como de la distribución.
Análisis del mercado
Para el análisis del mercado se parte de la definición del público objetivo, para conocer el tamaño y el crecimiento del mismo para los últimos años y para los distintos segmentos, así como las necesidades, percepciones y tendencias en su comportamiento, a partir del estudio de aspectos fundamentales como son:
  • Estructura del mercado: se distingue la cuota de mercado de los diferentes competidores, ya sea global, por segmentos, canales y marcas.
  • Naturaleza del mercado: se analizan los aspectos cualitativos y cuantitativos de la demanda además del perfil y las características definitorias de los compradores, consumidores y usuarios, como son las motivaciones e inhibiciones y la capacidad de compra de los mismos.
  • Evolución y tendencias del mercado (tanto de su estructura como de su naturaleza): se considera el potencial de crecimiento, la frecuencia de compra, la evolución de la demanda y los principales factores que inciden en la compra, así como los medios de comunicación más efectivos, entre otros aspectos.
Análisis de la competencia
El estudio del entorno competitivo le permite a la empresa conocer la situación en la que  halla el mercado donde se encuentra posicionado su producto/servicio, por lo que puede decidir si abandonar, mantenerse o estar en otro mercado, en fin, lograr la posición más ventajosa que le permita defenderse y obtener un mayor poder de influencia para enfrentar las fluctuaciones del entorno.
El análisis se basa en identificar los principales competidores y caracterizarlos en un conjunto de puntos clave como son: objetivos, cuota de mercado, calidad y cualidades de su producto, estrategias de marketing y otros que aporten datos importantes para conocer acerca de sus intenciones y comportamientos.
En un estudio más profundo Michael Porter plantea que la situación de la competencia depende de cinco fuerzas básicas, las que se presentan a continuación:
  • Rivalidad entre los competidores: depende del grado de concentración de los mismos, del nivel de diferenciación de sus productos, así como de las barreras de salida y de movilidad del mercado. El conocer cómo se manifiesta esta rivalidad  permite identificar y protegerse de la fortaleza y la agresividad de los competidores presentes en el sector.
  • Competidores potenciales: no son más que aquellas empresas que pretenden entrar al mercado con una estrategia de desarrollo de nuevos productos o mercados, o que se integran hacia delante o hacia atrás. Los obstáculos que se les puede presentar a estas empresas depende fundamentalmente de las barreras de entrada prevalecientes y de la reacción que pueden tener los competidores ya existentes.
  • Productos sustitutos: son aquellos que satisfacen la misma necesidad para el mismo segmento de consumidores, diferenciados solamente por la tecnología; lo que limita en gran medida el número de ventas y por ende, las utilidades percibidas por la empresa. 
  • Poder negociador de los proveedores: El poder  de negociación de los proveedores tiene gran influencia en la intensidad de la competencia en un sector. Pueden ejercer su poder ya sea aumentando los precios como reduciendo la calidad de los productos/servicios que ofertan. Este poder negociador puede afectar con más fuerza, principalmente, cuando no existe una gran cantidad de proveedores en la industria, de si su producto es único o diferenciado y constituye un suministro importante o cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas y el costo para cambiarlas es especialmente caro, además de si amenazan con integrarse hacia delante. 
  • Poder negociador de los clientes: Los clientes tienen poder negociador, sobre todo, cuando realizan compras de gran volumen, o cuando los productos que adquieren están no diferenciados o son productos estándares, o si un componente de su producto representa una parte importante de su costo y se integran para fabricarlo. Despliegan su poder consiguiendo que los proveedores les hagan importantes concesiones en cuanto a los precios y plazos de pago de las mercancías.     
Análisis de la distribución
La función que realiza la distribución es llevar a los clientes, a través de los canales de distribución, los productos que se ofertan. Dentro de todo este proceso existen tres  figuras que interactúan entre ellas y llevan a cabo diferentes actividades: los fabricantes, los intermediarios y el cliente final. Los intermediarios cumplen una importante función dentro del canal indirecto, ya que en la actualidad la mayoría de los productores no venden sus bienes de forma directa a los usuarios finales.
En la distribución de los productos es vital que el canal de distribución sea el más adecuado, por lo que es necesario identificar aquellos que son más importantes y observar la fuerza de ventas, es decir, la cantidad de unidades vendidas a través de dichos canales, partiendo de los cálculos de rentabilidad pertinentes. Además se deben contemplar las diferentes configuraciones de los canales de distribución, la localización de los puntos de ventas y la posible cobertura del mercado, la cual puede ser intensiva o selectiva. También es importante conocer  si el intermediario posee la capacidad de añadir atributos y valor al producto que el cliente final recibirá, así como los cambios que ocurren en el poder negociador de los mismos, los precios y las concesiones comerciales necesarias para motivarlos. 
     
Análisis interno
El análisis interno se debe realizar desde el punto de vista comercial y de marketing, profundizando en la estrategia de marketing, así como en la adecuación de los medios a los objetivos fijados. Para ello se hace un repaso lo más pormenorizado posible de la estrategia de producto, precio, distribución y comunicación seguidas, utilizando una información básicamente cualitativa y lo más objetiva posible y considerando significativos factores que abarcan desde los valores y habilidades de los ejecutivos, la cultura empresarial, los fundamentos éticos, hasta aspectos relacionados con la producción, el marketing y la financiación; para posteriormente identificar las fortalezas y debilidades que presenta la empresa con respecto a la competencia. El objetivo de este estudio radica en conocer los recursos y capacidades con que cuenta la empresa para aprovechar las oportunidades del mercado.
Análisis DAFO (diagnóstico de la situación)
Luego de realizar el análisis tanto interno como externo y de identificar las oportunidades y amenazas del mercado, así como las fortalezas y debilidades de la empresa, se pasa a hacer un diagnóstico de la situación actual de la entidad, ya sea dentro del entorno como frente a la competencia.
La dirección de la empresa debe ordenar las oportunidades y amenazas según el grado de importancia y la probabilidad de ocurrencia, así como los puntos débiles y fuertes para elaborar la matriz de impactos cruzados: DAFO, analizando la interrelación que se dan entre estas variables y determinar cuáles son motrices y cuáles son dependientes. Este estudio muestra la posición de la empresa ante la competencia y es el punto de partida para el camino estratégico que se seguirá.        
Segunda Fase: Dediciones estratégicas de Marketing
Formulación de los objetivos financieros y de marketing
Los objetivos constituyen un punto fundamental en la elaboración de un plan de marketing, ya que determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma.
Una vez concluido el diagnóstico de la situación,  la empresa fija objetivos financieros ya sea para lograr un rendimiento sobre la inversión realizada como para generar fondos y crecer internamente. Estos objetivos financieros deben convertirse en objetivos de marketing tanto cualitativos como cuantitativos, y estar encaminados a  incrementar las ventas, el nivel de satisfacción de los clientes, la cutota de mercado y  mejorar la imagen de la empresa, apoyándose en las variables del marketing mix. Los objetivos cuantitativos se establecen para dar resultados en el corto plazo mientras que los cualitativos buscan la consolidación en el tiempo y mejores efectos en el mediano y largo plazos.
Para el correcto establecimiento de los objetivos se debe tener en cuenta que los mismos deben ser viables, es decir, que estén formulados desde una óptica práctica y realista; que sean concretos y precisos y totalmente coherentes con las directrices de la empresa; además que estén adaptados a la necesidad del momento, con un reto alcanzable  y que sean motivadores, ya que estos guiarán el rumbo de la organización.
Formulación de las estrategias de marketing
Las estrategias son los caminos de acción con los que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos. Cuando se elabora un plan de marketing estas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia. Por otra parte, se debe ser consciente de que toda estrategia tiene que estar formulada en base al inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles de la organización y de las  oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como que los clientes y competidores son los puntos a los que van dirigidas y que deben estar de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa. Se deben tener en cuenta tanto las estrategias de cartera(a qué mercados dirigirse y con qué productos), como las de segmentación (a cuál segmento dirigirse y cómo posicionarse en ellos) y la estrategia funcional.
Tercera Fase: Decisiones operacionales de marketing
Plan de acción
En esta etapa se deciden las acciones que concretan  la estrategia de marketing, por lo que se debe disponer de recursos necesarios (humanos, técnicos y económicos) para llevar a cabo el plan con una mayor eficiencia en el plazo de tiempo requerido, lo que implica el éxito en el logro de los objetivos propuestos.
Las acciones tienen que estar definidas en función de las variables del marketing mix: producto, precio, distribución y comunicación; y con una serie de tácticas para cada una de ellas, siempre cuidando de la coherencia entre los objetivos y la estrategia trazada; por lo que se deben tener en cuenta para su elaboración aspectos tales como:
  • El pronóstico del tiempo adecuado para las acciones a realizar en consecuencia con los objetivos.
  • La importancia y la urgencia de las acciones a la hora de realizar el orden jerárquico de la atención que se le debe prestar a cada plan.
  • Los recursos necesarios para cada acción y el modo de utilización de los mismos.
  • El personal responsable de ejecutar y supervisar las acciones.
  • La valoración del impacto financiero, tanto en la inversión como en el beneficio esperado. 
Determinación del presupuesto de marketing
La dirección debe saber cuánto va a costar la puesta en marcha de las acciones del plan de marketing, es decir, la inversión que se requiere,  y qué va a aportar desde el punto de vista económico, por lo que se necesita elaborar un presupuesto que refleje un balance de beneficios y pérdidas esperadas. La secuencia de los gastos se realiza según los programas de trabajo y el tiempo aplicados en los mismos, y que a la vista de la cuenta de explotación previsonal se podrá emitir un juicio de viabilidad del plan o demostrar interés en llevarlo adelante.
Los aspectos fundamentales que se consideran en la elaboración del presupuesto son:
  • Costos de Publicidad y Promoción
  • Costos de Ventas
  • Costos de Investigación y Desarrollo del producto
  • Costos Logísticos y de distribución
  • Márgenes y punto de equilibrio
  • Determinación del presupuesto por área de la entidad
Métodos de control
Este es el último requisito que se exige a un plan de marketing, ya que el control de la gestión y de la utilización de los cuadros de mando permite saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas, para así detectar los fallos y las desviaciones que puedan ocurrir y buscar soluciones y medidas correctoras con la mayor inmediatez posible, lo que dará a la empresa una mejor capacidad de respuesta y reacción y la hará ser más competitiva. Para ello es necesario que los que elaboraron el plan respondan las siguientes preguntas: ¿Sigue siendo válido el diagnóstico realizado? ¿Hay que modificar los objetivos? ¿Debemos cambiar la estrategia? ¿Son solo los planes de acción los que se han quedado obsoletos?[6]
El control del plan se realiza en diferentes direcciones: analizar si los resultados previstos están siendo logrados (Control del Plan Anual); conocer la rentabilidad del producto, clientes, canales, entre otros (Control de la rentabilidad); evaluar la posible reducción de los gastos (Control de la eficiencia) y examinar si las oportunidades del mercado están siendo aprovechadas (Control estratégico).
De forma general estos son los aspectos a tener en cuenta en la elaboración del Plan de Marketing. Su confección y control pueden hacer que la empresa funcione mejor, además de brindar una mejor visión del posicionamiento de su producto en el mercado y de prepararla y hacerla más fuerte ante el entorno y la competencia.   
En la siguiente figura se presenta de forma resumida las fases y los componentes del Plan de Marketing.
Fuente: Gestión Gastronómica
Notas
[1] Kotler, Philip Dirección de marketing. Edición del Milenio, Editorial Pearson Education S.A, Madrid 2000.
Tomo I, pág. 72
[2] Menguzzato, M y J.J Renau. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Editorial Ariel, España, 1991.
[3] Sainz de Vicuña Ancin, José Mª. El Plan de Marketing en la práctica. 2da Edición, Editorial ESIC, Madrid, 1995, pág. 44
[4] Kotler, Philip Dirección de marketing. Edición del Milenio, Editorial Pearson Education S.A, Madrid 2000.
Tomo I, pág. 72
[5] -------------------. Dirección de Marketing. Análisis, Planificación, Gestión y Control. 1994.
[6] Sainz de Vicuña Ancin, José Mª. El Plan de Marketing en la práctica. 2da edición, Editorial ESIC, Madrid 1995, pág. 329

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